Космос- Журнал

Новости и статьи о космосе, астрономии и технологиях

35

1971 г. расходы на проект «Аполлон»
превысили 24 млрд/долл. и составили свыше 40% всех расходов на
космические исследования в США. С точки зрения новейших
методов управления НАСА стало своего рода
координационным центром, регулирующим деятельность многочисленных
организаций, работавших на космический проект. Именно
здесь зародились такие формы управления, признанные
эффективными и заимствованные из НАСА в другие отрасли,
как поощрительное распределение контрактов, практика по-
39
ставки готовых элементов, структурное управление,
управление методом исключения и т. д.
Большой интерес для развития многих отраслей
промышленности представляет разработанная в НАСА методика
оценки текущего состояния проекта с помощью сотен графиков
весовых, структурных, эксплуатационных и стоимостных
характеристик различных систем, создаваемых в рамках
проекта. На каждом из них имеется «рубеж», превышение которого
ставит под угрозу успех всего проекта. Обрабатываемые на
электронно-вычислительных машинах текущие данные
позволяют руководителям составить прогноз дальнейшего развития
работ и учесть самые последние изменения в процессе
руководства проектом.
Общие принципы руководства крупным космическим
проектом типа «Аполлон» сводятся к следующему.
Руководитель проекта отвечает за общее планирование,
разработку систем, составление графиков работ, контроль
бюджета и стоимости продукции, оценку уровня
совершенства техники, необходимого для реализации проекта.
Управление (руководящий орган) проекта «Аполлон» включает в себя
пять отделов: руководства программой,
инженерно-технических разработок систем, испытаний, надежности и контроля
качества, управления полетами. Функции центральных
отделов дублируются соответствующими организационными
элементами (отделами) в каждом из специализированных
центров НАСА, что позволяет своевременно информировать
соответствующий отдел центрального управления и реализовать
решения, принятые на уровне этого отдела. В каждом из
отделов специализированных центров НАСА имеется
руководитель проекта, функции и полномочия которого в отношении
конкретной проблемы или части программы идентичны
функциям и полномочиям руководителя всем проектом на
высшем уровне, но ограничены только данным
специализированным центром.
Каждый из таких центров НАСА имеет полномочия
запрашивать контракты у промышленных фирм, вести с ними
переговоры и руководить деятельностью промышленных фирм,
обеспечивающих данный конкретный элемент проекта
«Аполлон».
Довольно эффективными механизмами управления
являются также бюджетные и обзорные циклы. Цель первых
установить соответствие расходов установленным нормам и не
допустить значительных превышений расходов над